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定価：1,760円（1,600円＋税）
判型：A5
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内容紹介
孤軍奮闘している管理職・リーダーの方へ自分自身で実務を受け持ち、部下管理や他部門との調整も行ない、大量のメールを処理する……多くの管理職の方々が、相当高いレベルの「やるべきことをやる力」「がんばる力」を持っています。ただ、「やるべきことをやる」「がんばる」だけでは、無理をしなければならないので、自分も部下もいずれ行き詰まるでしょう。元気な職場、新しいものを生み出す職場には、対話の“場”があります。対話によって、仕事のなかに「やりたいこと」や「得意なこと」を増やし、部署のメンバーが助け合う組織になれば、一人ひとりが自分らしく活躍しながら、集団としてのパフォーマンスも上がります。部下のやる気が感じられない、メンタル不調者や退職者を減らしたい――そんな管理職のための対話力アップの教科書-------------------------------□心理学に関する著書がたくさんある加藤諦三氏によると、人間は「成長欲求」と「退行欲求」の2種類の欲求を持っているという見方ができるそうです。成長欲求は「自分らしく生きたい」という欲求で、退行欲求は「ラクしたい・不快を避けたい」という欲求です。どちらがいい・悪いということではなく、基本的にはだれもが2種類の欲求を持っているそうです。問題なのは、「ほぼ退行欲求だけ」でやっていくと、長期的には本人の幸福感が落ちていく、仕事人生がつまらなく感じるようになるということです。自分自身を生きておらず、周りから評価をもらうことにエネルギーを費やしているので、情熱がなくなっていくのです。□企業活動においては、人は「いかに成果を上げるか」「いかに周りから認められるか」「いかにダメだと思われないようにするか」などに意識の大半を使っていて、自分の意識深くにある本音には気づいていないようです。しかし、ここに光が当たると心が大きく動いて、やる気が出てきます。□だれもが本当はなんらかの思いを持っています。ただ、「やるべき」ことに埋没して、意識できなくなっているのです。働いている人たちのモチベーションの復活は、いかに自分自身の本当の思いに意識を向けられるかにかかっているのです。------------------------------こんな職場に「対話力」を！・ここ数年、若手が定着しない・会議で意見を求めても、だれも発言しない・１on１ミーティングが普通の進捗確認になっている・心理的安全性を高めようとした結果、わがまま社員が増えた
目次
第1章 モチベーションが上がらないコミュニケーション不全問題
■1 悪化してきた日本企業の人間関係
■2 部下のやる気を生み出さない1on1ミーティング
■3 参加者が意見を言わないダンマリ会議
■4 話し合いから逃避しやすいオンライン会議
■5 交流が減少。誤解や疑心暗鬼、陰口が増殖
■6 人事制度が人をやる気にさせるという錯覚
■7 心理的安全性の落とし穴
第2章 行動を変える前に認識のフレームを変える
■1 行動第一で忙しくなる
■2 大切なのは観る力「ダブルループ学習」
■3 問題を解決するのは行動ではなく認識
■4 「ない前提」から「ある前提」への意識改革
■5 「ある前提」を磨くトレーニング
■6 認識力の強化がモチベーションにつながる
第3章 昭和・平成のトラワレを浄化する
■1 組織のタテマエと社員の本音が合わず、社員が逃避していく
■2 ベテランが持つ昭和のタテマエ
■3 中堅が持つ平成のタテマエ
■4 トラワレからつくられた「枠内思考」を自覚する
第4章 新しい認識をインストールする
■1 成長欲求 VS 退行欲求
■2 組織を機械と見立てる VS 生命体として観る
■3 ボス型マネジメント VS チームマネジメント
■4 有機的チームワークづくり
第5章 居場所づくりから「思い」の醸成へ
■1 組織のなかで人を「人間」に戻す「ジブンガタリ」
■2 ジブンガタリの効果
■3 居場所感から思いにつながる
■4 思いの醸成から動きにつなげるオフサイトミーティング
■5 自分たちの本音にアクセスする「本音の三階層」
■6 「思い」という種火から全体の思いを醸成する
第6章 対話の力でⅠの思いをWeの思いへ
■1 チームになるために対話力をつける
■2 対話の4フェーズと進化を阻む壁
■3 本音を言えない壁を乗り越える
■4 自分の考えに固執する壁を越える共感的理解
■5 答えが出ない壁の前で、降りてくる答えをつかむ
第7章 上下の壁を越える
■1 「ランク」という意識
■2 上下の壁をなくすための基礎能力
■3 できるだけ正直に話す自己開示力
■4 新たな上下関係をつくる「コントラクト」
第8章 チームで軸を共有する
■1 共有→共感→共創造のプロセスデザイン
■2 3Dグリップーー「問題・ありたい姿・課題」の3点で共有
■3 コンセプトをつくるWILL・CAN・MUST
第9章 特性でダイナミックなチームプレイを生み出す
■1 特性を使う
■2 特性の4象限と特性のタイプ
■3 特性を活かし合うチームプレイ
第10章 モチベーションの源泉にアクセスする新しい組織づくり
■1 スモールグループ・アプローチ
■2 全体をつなげるコアネットワーク
■3 場づくりの思想
■4 オーガニゼーションイノベーション
■1 悪化してきた日本企業の人間関係
■2 部下のやる気を生み出さない1on1ミーティング
■3 参加者が意見を言わないダンマリ会議
■4 話し合いから逃避しやすいオンライン会議
■5 交流が減少。誤解や疑心暗鬼、陰口が増殖
■6 人事制度が人をやる気にさせるという錯覚
■7 心理的安全性の落とし穴
第2章 行動を変える前に認識のフレームを変える
■1 行動第一で忙しくなる
■2 大切なのは観る力「ダブルループ学習」
■3 問題を解決するのは行動ではなく認識
■4 「ない前提」から「ある前提」への意識改革
■5 「ある前提」を磨くトレーニング
■6 認識力の強化がモチベーションにつながる
第3章 昭和・平成のトラワレを浄化する
■1 組織のタテマエと社員の本音が合わず、社員が逃避していく
■2 ベテランが持つ昭和のタテマエ
■3 中堅が持つ平成のタテマエ
■4 トラワレからつくられた「枠内思考」を自覚する
第4章 新しい認識をインストールする
■1 成長欲求 VS 退行欲求
■2 組織を機械と見立てる VS 生命体として観る
■3 ボス型マネジメント VS チームマネジメント
■4 有機的チームワークづくり
第5章 居場所づくりから「思い」の醸成へ
■1 組織のなかで人を「人間」に戻す「ジブンガタリ」
■2 ジブンガタリの効果
■3 居場所感から思いにつながる
■4 思いの醸成から動きにつなげるオフサイトミーティング
■5 自分たちの本音にアクセスする「本音の三階層」
■6 「思い」という種火から全体の思いを醸成する
第6章 対話の力でⅠの思いをWeの思いへ
■1 チームになるために対話力をつける
■2 対話の4フェーズと進化を阻む壁
■3 本音を言えない壁を乗り越える
■4 自分の考えに固執する壁を越える共感的理解
■5 答えが出ない壁の前で、降りてくる答えをつかむ
第7章 上下の壁を越える
■1 「ランク」という意識
■2 上下の壁をなくすための基礎能力
■3 できるだけ正直に話す自己開示力
■4 新たな上下関係をつくる「コントラクト」
第8章 チームで軸を共有する
■1 共有→共感→共創造のプロセスデザイン
■2 3Dグリップーー「問題・ありたい姿・課題」の3点で共有
■3 コンセプトをつくるWILL・CAN・MUST
第9章 特性でダイナミックなチームプレイを生み出す
■1 特性を使う
■2 特性の4象限と特性のタイプ
■3 特性を活かし合うチームプレイ
第10章 モチベーションの源泉にアクセスする新しい組織づくり
■1 スモールグループ・アプローチ
■2 全体をつなげるコアネットワーク
■3 場づくりの思想
■4 オーガニゼーションイノベーション
著者略歴
髙木穣（タカギユタカ takagiyutaka）
タイトルヨミ
カナ：ショクバニヤルキガワイテクルタイワノギホウ : レイワノカンリショクノヒッススキル
ローマ字：shokubaniyarukigawaitekurutaiwanogihou : reiwanokanrishokunohissusukiru
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